DoorHan: российский бизнес с европейским лицом
12 окт 2011
Для меня DoorHan – это бренд, знакомый если не с детства, то с юности точно, как Adidas или Volkswagen. Я видел логотип компании, когда отец открывал ворота гаража, когда мы с ним приезжали на склад за строительными материалами, видел лого DoorHan по телевизору, на рекламных плакатах и стендах… Но я никогда даже подумать не мог, что ДорХан – это российская компания, созданная без участия зарубежного капитала.
Эту «новость» я узнал при подготовке к интервью с заместителем директора ДорХан Николаем Печёновым. Поэтому первое, что я постарался узнать, – почему компания позиционирует себя как иностранный бренд, являясь самобытным российским производителем?
- Как раньше, так и в наши дни, наш народ больше доверяет западному производителю… И зачастую это оправданно. Англоязычное название DoorHan символизирует мировой уровень нашей компании и соответствие ее продукции международным стандартам. Кроме этого изделия DoorHan создаются в полном соответствии с российскими строительными стандартами и лучше других подходят для нашего климата, который не учитывается европейскими производителями.
- Как появилось название компании?
- Это очень интересная история. В 1994 году компания установила свои первые ворота, это была подъемно-поворотная конструкция собственной разработки. Первые секционные ворота по европейской технологии с электроприводом были смонтированы в 1998 году, компания называлась тогда «Автоматические ворота» и активно себя рекламировала. В результате к началу 2001 года словосочетание «автоматические ворота» стало нарицательным названием продукции, которое начали использовать все. Чтобы не путать покупателей, пришлось искать новое название. Здесь были учтены и пожелания Александра Даниловича Ханина: фамилия должна была присутствовать в названии компании. Новый товарный знак сложился из названия основного продукта (door) и трех первых букв фамилии основателя. Так появился известный сегодня большинству россиян бренд DoorHan.
По мере того как Николай углублялся в историю, мы шли мимо огромных производственных очередей крупнейшего завода компании, который располагается в западной промзоне г. Одинцово.
Территория завода поражает воображение, а энергией производственные мощности обеспечивают три генератора, работающие на газе, мощностью в два мегаватта каждый, которые в принципе могут покрыть нужды небольшого городка. На территории расположились пять очередей производства, складские помещения, новое офисное здание и множество хозяйственных построек. На работу сюда ежедневно приезжает более полутора тысяч сотрудников компании ДорХан.
- Это уже третий офис компании, построенный на этой территории, - объяснил Николай. – Из двух предыдущих мы быстро выросли. В первый мы переехали в мае 2001 года. Тогда компания росла очень интенсивно – увеличивалась в 2 – 2,5 раза в год. В 2005 году мы построили второе офисное здание и уже спустя два года начали строить третье. Это офисное здание проектировали с запасом (8 этажей, 5500 квадратных метров площади). Здесь располагается управляющая компания. Производство расположено по соседству и имеет полный технологический цикл. Руду, конечно, мы не добываем (смеется), используем готовый металл и сырье.
Это наш алюминиевый завод. Здесь мы изготавливаем алюминиевую ленту, которая используется в производстве рольставней, и алюминиевый профиль, который применяется в широком спектре других изделий. На нашем алюминиевом производстве присутствует также участок литья под давлением.
Практически весь завод, кстати, построен с применением нашего материала (энергоэффективных «сэндвич»-панелей). Зачем покупать, если можно здесь же произвести все, что необходимо?
По мере продвижения вглубь предприятия мимо нас с шумом проплывали сварочные роботы, агрегаты плазменной резки, линии штамповки металла, токарные и фрейзерные участки, цеха ковки и производства полимерной продукции, линии изготовления «сэндвич»-панелей. Сразу бросалось в глаза, что вся продукция производится на современном импортном оборудовании, а вокруг, несмотря на шум пил, шипение сварки, гул штамповки, шелест покраски, звуки погрузки и многого другого, царила почти идеальная чистота.
- Оборудование на этом участке стоит более 10 миллионов долларов и считается самым высокотехнологичным на нашем заводе – это инструментальное производство, - объяснил Николай, когда мы проходили мимо небольшого помещения площадью на вид не более ста квадратных метров. - Здесь расположено высокоточное изготовление технологической оснастки, которая используется в производстве всего, что изготавливается на заводе. Это оборудование изготовлено японской компанией, мировым лидером. Его было сложно ввезти в Россию.
- Во всем на заводе чувствуется рука хозяина.
- Могу сказать, что в России такого уровня производства, которое компания построила сама, практически нет. Интересно и то, как строилось производство. Как раз сейчас мы идем по месту, где еще семь лет назад было болото. При строительстве завода гениальность Александра Даниловича проявлялась постоянно. Например, отсыпка этого огромного пространства ничего компании не стоила, а отсыпалось порядка десяти гектар на высоту несколько метров. Нужно было где-то взять более полумиллиона тонн грунта. Он нашел компании, которые занимаются вывозом грунта, и предложил им место, куда они могут его высыпать. Они произвели отсыпку и предоставили бульдозер, который все разровнял. Нам оставалось только забить сваи фундамента и продолжить строительство.
- Было бы желание…
- У всех есть свои хобби, а у Александра Даниловича есть свое – развитие бизнеса и промышленное строительство. Отмечу, что по производству он ходит только пешком, со всеми здоровается. И это несмотря на то что он является владельцем компании с годовым оборотом в сотни миллионов евро в год.
- Николай, а как вы начинали свой путь в DoorHan?
- Я работаю в ДорХан с 6 сентября 2000 года – уже более 11 лет. Начинал я как менеджер по рекламе, но фактически являлся начальником отдела. Тогда производства комплектующих для ворот у нас не было – ворота делали из комплектации, которую мы покупали за рубежом. То есть все, что вы видите, было построено за одиннадцать лет. 2001 год мы встречали в московском офисе, коллективом в 35 человек. Сейчас же в компании работает более 2500 сотрудников.
Но вот интереснейшая экскурсия, которой можно посвятить целый журнал, подошла к концу, и мы вернулись к офисному зданию, чтобы продолжить беседу в кабинете Николая.
- У нас стандартный рабочий день – с 9 до 18. Если потребность в продукции возрастает, то для производственных подразделений вводятся дополнительные смены. Сейчас как раз сезон, но обратите внимание, что нет никакой беготни, суеты. Все отлажено.
Кабинет заместителя генерального директора представляет собой пространство, отгороженное от коридора и остальных кабинетов алюминиевыми офисными перегородками собственного производства, с остеклением. Когда находишься в кабинете, создается впечатление, что ты посреди масштабного оупен-спейса.
- Возвращаясь к тому, как компания шла к таким масштабам, нельзя не вспомнить и про MosBuild. Первый раз я организовывал участие в ней в 2001 году. У нас было две площади (смеется): большая и огромная. Большая – девять квадратных метров, а огромная – двадцать один. Но мы уже тогда подразделяли площадки по функционалу. На большей площади выставлялась готовая продукция (для сегмента В2С), а на девяти квадратных метрах мы показывали комплектующие для бушующих дилеров. В 2001 году мы даже не были первой компанией в Москве. Максимум входили в пятерку. На МосБилде 2002 года большой стенд расширился до 40 квадратных метров, а маленький, на котором мы выставляли комплектующие, – до 12. На выставке 2003 года мы выступили уже серьезно. Маленький стенд был порядка 40 метров, площадь большого – что-то около 120. Может быть, то, что я вам скажу, будет немного неожиданным. Я представляю себе выставку как соревнование. Это сродни участию страны в олимпиаде. MosBuild - это мировой форум, где компания выставляет свою команду, борется за лидерство, показывает свою квалификацию, свои возможности, достижения и свою мощь.
- Куда же делись лидеры того времени?
- Лидеры рынка того времени сейчас в России погоды уже не делают. Немецкая компания работает на российском рынке до сих пор. 12 - 15 лет назад у них было практически 80 % рынка, который мы постепенно отвоевывали. И в 2002 - 2003 годах мы перегнали эту компанию, которая на рынке ворот работает более пятидесяти лет. Сейчас наша доля рынка по гаражным воротам составляет примерно 50 - 55 %, по промышленным – около 70 %.
Зарубежным компаниям достаточно сложно выйти на российский рынок. Для начала надо построить собственное производство, наладить дилерскую сеть, организовать логистику (с учетом наших дорог и территории), сделать еще какие-то шаги по продвижению своего бренда. Но главное – нужно будет побороться с ДорХан. Сейчас я не знаю ни одной компании в мире, которой по силам сделать это в России.
- Получается, вы зарабатываете плюсы к имиджу России.
- Можно сказать, что ДорХан представляет интересы нашего государства в мире. Ведь когда мы реализуем нашу продукцию в Европе, Китае, Юго-Восточной Азии и Северной Америке, мы представляем не только себя, но и Россию. Мы отечественный производитель конкурентоспособной высокотехнологичной продукции. Государство в этом, конечно, также заинтересовано. Содействие с его стороны заключается в том, что при продажах товара за рубеж нам возвращается налог на добавленную стоимость (НДС), что уже само по себе не так уж и плохо, ведь это серьезные деньги.
- Как вы покоряли регионы?
- С 2000 года мы начали организовывать сеть дилерских компаний, которые впоследствии из наших комплектующих стали производить ворота в других регионах. Этим мы резко увеличили объемы продаж. 2003 год стал переломным. Мы завоевали лидерские позиции на российском рынке, которые с тех пор уверенно удерживаем. Конкурировать с нами пробовали и китайцы, и немцы, и многие другие производители. Но безуспешно, мы-то все понимаем, что в цене тех же самых немцев есть и цена доставки, и таможенная составляющая, да и стоимость производства в Европе гораздо выше… Все это увеличивает цену на 25 – 40 %, А такая ценовая разница при сходном качестве существенно влияет на продажи.
2003 год был нашим Сталинградом, и с тех пор наши лидирующие позиции на российском рынке только укрепляются.
- Если 2003 год был Сталинградом, то когда же было принято решение «идти на Берлин»?
- «На Берлин» решили двинуться в конце 2004 года. В мае 2005 года наши ворота проходят сертификационные испытания во французской лаборатории СSTB. Примерно в то же время в Париже и Штутгарте открываются первые европейские представительства ДорХан и начинаются активные европейские продажи. Для примера, в конце 2005-го - начале 2006-го несколько сотен комплектов наших ворот были установлены на знаменитом искусственном острове «Пальма» в ОАЭ.
В декабре 2007 года мы приобрели завод в Китае, в 2008 году стартовало строительство завода в Чехии.
- Потом был кризис…
- Если честно, кризис почувствовался, но не сильно. В 2009 году было падение на десять с небольшим процентов, но сгладить его воздействие помогло увеличение географии продаж и расширение ассортимента производимой продукции. В 2010 году было неожиданное для нас проявление отложенного спроса 2009 года – рост процентов на 30 - 35 %. От 2011 года мы не ожидали таких же темпов роста, но он идет, стабильный и устойчивый…
- Какие изменение были произведены в компании под воздействием кризиса?
- Отказываться от проводимой маркетинговой политики из-за кризиса мы не стали. Приведу пример. Представьте себе, скажем, океанский флот: флагман, огромный авианесущий крейсер идет заранее проложенным, экономически выгодным курсом, а вокруг него суетятся более мелкие суда, каждое из которых выполняет свою функцию. DoorHan – это флагман. Судно разогналось, и остановить или резко повернуть этот бизнес, который «весит» сотни миллионов евро, невозможно. Мы не могли выбросить на улицу 2500 квалифицированных сотрудников. Сохранить кадры – это сохранить бизнес, и, как показывает наш опыт (а кризиса мы пережили уже два), это единственно правильное решение.
– Компания растет не по дням, а по часам. Страшно даже подумать, что же вы планируете сделать в ближайшие, скажем, пять лет.
– В планах компании – развитие зарубежных заводов до уровня московского производства, постоянная диверсификация и расширение нашей сервисной сети, не говоря уже о постоянном совершенствовании технологий по производству продукции. Слоган нашей компании – «Открывая будущее». «Открывая», потому что бизнес компании – это подвижные ограждающие конструкции. А «будущее», потому что та политика, которой мы придерживаемся, – это долгосрочные программы. Мы не боимся инвестировать, покупать землю, строить заводы. Мы понимаем, что это перспективное вложение, поэтому наши прибыли идут на развитие бизнеса.
Интервью провели и подготовили:
Степан Чаушьян
Анастасия Зубрилина
назад 
